четверг, 1 августа 2013 г.

Воспитание характера. Внутренние помехи.

Саморазвитие... Мне нравится эта тема, причем не сама по себе, а как область для поиска инструментов для достижения целей и самореализации. Определение целей и своей миссии сугубо индивидуально. Мне понравилась как раскрывается эта тема в книге С. Кови "7 навыков высокоэффективных людей" в главе Личная конституция. Отсылаю туда, сейчас не об этом. Сейчас немного про характер и помехи. Уже и не помню, где взял эти заметки, но они мне понравились, тем что отражали мысли и  выводы к которым я пришел. Далее просто цитирую.

Воспитание характера

Воспитание характера — это, скорее, регулярные, ежедневные поступки, чем единовременное действие. Не порывы, за которыми следуют периоды бездействия, а постоянные, пусть и небольшие, волевые действия.
Регулярные проявления воли даже в самых мелочах — закаляют. И наоборот, регулярные проявления лени, слабости — разрушают волю, воспитывают раздолбайство и ведут к деградации.

Воспитывать в себе раздолбая или сильного человека — каждый решает сам.

Внутренние помехи. Какие они?

Существуют внутренние, которые съедают время изнутри. Мешающие нам в жизни. Черты характера и личные качества, вызывающие простои в работе, а в результате стресс и осознание того, что ничего не успеваете. Внутренние помехи являются частью нашей жизни и от привычек очень тяжело избавляться, но избавлять нужно. Это очевидно.

Что же это за помехи?
  • неумение отказывать и говорить НЕТ;
  • привычка хвататься за все и сразу;
  • не верная оценка сроков и объемов работ;
  • нежелание устанавливать dead line для задания/работы;
  • не умение следить за выполнение задания/работы;
  • желание всегда быть полезным и помогать всем;
  • отсутствие привычки вести записи;
  • излишняя общительность;
  • привычка приступать к работе не обеспечив себя всем необходимым;
  • не умение расставлять приоритеты;
  • привычка каждые 5-10 минут проверять почту (блоги, форумы, RSS) или другую информацию на сайте; Однокласники.ру и Вконтакте.ру (и до. социальные сети);
  • недостаток отдыха (постоянное сонное-выжатое состояние);
  • привычка полностью полагаться на память;
  • привычка откладывать ежедневные дела на конец дня.

Как надо продавать - личный контакт


Пересмотрел фильм "Оружейный барон". Хорошая драма, в которой много моментов надо которыми можно задуматься. Например в нем есть отличный пример того, как нужно продавать и предоставлять услуги.

По фильму, Юрий Орлов состоятельный продавец оружия по всему миру. Он знает практически всех диктаторов и президентов. Когда конкурент Орлова, Симеон Вайс приезжает к его старому клиенту - президенту Либерии Андрэ Батиста, мы видим сцену, где Юрий открывается не просто как успешный торговец оружием. Он сумел расположить к себе клиента и теперь Батиста хочет иметь дело только с ним. Андрэ помогает Юрию и они совместно убивают Симеона. А ведь Батиста мог и выбрать другое предложение, наверняка Вайс предложил бы скидку.

среда, 24 июля 2013 г.

Игра Го

Скоро как 2 недели как я научился играть в Го. Игру такую простую,что правила можно обьяснить за 10 минут, лишённую случайностей и с высокой долей стратегии. Количество комбинаций в ней толи соизмеримо, толи больше чем атомов во вселенной. Это очень увлекательная игра.

Говоря научился играть я конечно лукавлю. Это всего лишь мои первые шаги. Пишут, что изучить правила можно за 10 минут, а первую настоящую партию сыграть через 3 года.

Концепция игры отлична от шахмат и состоит в том чтобы "занять" большую территорию. Если быть точнее, то не занять а влиять правильно поставленными организованными камнями.
Процитирую различия между этими играми отрывком из книги "МЫСЛИТЬ И ПОБЕЖДАТЬ: игра Го для начинающих".
      Что остается на доске в конце партии в Сёги или шахматы? Там будет заматованный король, некогда гордо стоявший в окружении своей могучей армии. На опустевшем поле боя мы увидим его величественного ферзя павшим, его неодолимых ладей поруганными, уважаемых слонов униженными, храбрых коней вырезанными, а верных пешек мечущимися, подобно призракам. Мы можем только присоединиться к стонам уцелевших вдов и сирот, оплакивающих утраченные жизни, поруганное достоинство и неисполнившиеся надежды погибших и со стороны победителей, и со стороны побежденных. Покинутое поле боя всегда вы/глядит героически, и в то же время это душераздирающее зрелище. В отличие от этого конец игры в Го обнаруживает мирное сосуществование и новый баланс между противостоящими силами белых и черных.

Вообщем, рекомендую вам попробовать сыграть.

вторник, 9 июля 2013 г.

ЭТО ИТ-Офис Good Line. Часть II. Будни

Понедельник - день тяжелый, чего уж говорить о вечере. Усталость после рабочего дня и немного замутненная  голова. Но внезапно Ваня решил побросать мяч в мини-баскетбол.
И хотя сижу рядом с кольцом, раньше я не пробовал играть.
По ощущениям мяч другой, впрочем ничего удивительного. Он легкий и прыгучий, летал по всему офису, но ничего не пострадало. :-) Потом пристрелялись и наколотили кучу голов.
Настроение поднялось, заряд позитива получен, усталость улетучилась. Сел перезаряженный и наполненный энергией и тут я понял... Я же писал про наш офис и хотел рассказать еще. Даже заготовил материал для новых постов, но это были только заготовки и фото - не хватало идеи и темы. Итак, будни - тема сегодняшнего поста. Немного о том как протекает жизнь в первом ИТ-офисе Кузбасса.

Ваня забивает мяч

Утро

Ближе к обеду

Народ отдыхает в мягкой комнате
Мозговой штурм

Ланч 

По четвергам у нас в это время доклады в мягкой комнате

Конец рабочего дня

Сразу и не скажешь, но зал уже полупустой и скоро все разойдутся.

Вечер

Спонтанно собрались посмотреть фильм. Заказали пиццу, сделали погромче, отлично провели время.


Поздний вечер

Окно в кухню это свето-водное великолепие. Можно смотреть бесконечно.

понедельник, 8 июля 2013 г.

Лесли Гровс. Теперь об этом можно рассказать. История Манхэттенского проекта. Рецензия

Я уже  писал о Лесли Гровс, а теперь прочел его мемуары, где он рассказывает о собственном участии в качестве его руководителя проекта по созданию ядерного оружия. Это история Манхэттенского проекта - как он начался и был реализован.
Лесли Гровс представился передо мной как целеустремленный и преданный Америке человек. Он умело подобрал команду ученых, компаний-подрядчиков. 
Лесли Гровс (слева) и Роберт Оппенгеймер 

Построил кучу заводов, организовал контрразведку, разведку, убедил президента в необходимости применения ядерного оружия, разработал и осуществил план бомбардировки японских городов Хиросима и Нагасаки. Его можно обвинить в негуманности и безжалостности, но он предложил бомбить города потому что считал, что только ядерного оружие может восстановить мир и остановить вторую мировую  войну. 


Он не был ученым, но он был гениальным управленцем и добивался намеченных целей. Лишний раз убеждаюсь что руководителю проекта необязательно быть специалистом, его задачи в другом: подбор команды, мотивация, постановка и контроль задач. Не давал проекту сойти с рельсов, хотя это был огромный проект с огромной массой сложностей - он эффективный управленец.

Цитаты из книги

Личность Гровса

Характерен для личности Гровса и такой факт: когда цели были утверждены, выяснилось, что вблизи них находятся лагеря военнопленных американцев и их союзников, и тогда Гровс не колеблясь дал указание не принимать во внимание этот фактор.
Гровс описал интересный факт о получении звания генерала:
Тогда я высказал соображение, с которым Стайер согласился: мне не следует приступать официально новым обязанностям, пока я не буду утвержден в звании бригадного генерала. Я предчувствовал, что у меня могут возникнуть трения с учеными, привлеченными к работам по проекту, поэтому мое положение будет более выгодным, ели они будут видеть во мне с самого начала генерала, а не полковника, недавно произведенного в генералы. Это был верный шаг. Как ни странно, но мне часто приходилось наблюдать, что символы власти и ранги действуют на ученых сильнее, чем на военных.

Командообразование

Подбор команды:
Я составил список из шести офицеров, по моему мнению удовлетворяющих всем необходимым требованиям. При этом я особенно заботился о том, чтобы они устраивали и Николса, так как успех их деятельности целиком зависел бы от их взаимоотношений. Мне хотелось подобрать такого кандидата, который бы полностью и во всем доверял Николсу.
Гровс задумывался о bus-факторе:
Речь идет о необходимости иметь замену на случай смерти или потери работоспособности. Случись что-нибудь подобное со мной или Николсом, это наверняка привело бы к большим осложнениям, и мне, конечно, не следовало быть таким уверенным. Об этой опасности мне напомнили в декабре 1944 г. в связи с моей предстоящей поездкой в Лондон для обсуждения с Черчиллем и другими членами его правительства некоторых проблем.

Проблемы в проекте

Особенно на первых стадиях существовала большая степень неопределенности и риска в проекте:
Меня очень интересовало, сколько потребуется урана-235 для достаточно эффективной атомной бомбы, ибо ответ на этот первостепенной важности вопрос определял масштабы промышленных установок для получения как плутония, так и урана.
Сотрудники Комптона тщательно и добросовестно обсудили все стороны проблемы, подкрепляя свои рассуждения математическими выкладками; каждый мой вопрос получил ответ. Обсуждение было деловым, несмотря на то, что оно основывалось на еще не проверенных на опыте гипотезах.
Перед концом совещания я спросил, насколько точна их оценка количества делящегося материала, необходимого для создания одной бомбы. Я ожидал ответа: на 25—30 процентов, не более. Однако услышанное мною повергло меня в ужас. Ученые совершенно спокойно заявили, что, по их мнению, оценка верна с точностью до двух порядков, т. е. в пределах, отличающихся по величине в сто раз. Следовательно, если определенное ими количество плутония, необходимого для бомбы, равно 40 килограммам, то действительная цифра может лежать где-то между 4 и 400 килограммами. Трагедия такой неточности заключалась в том, что она исключала всякое разумное планирование производства делящихся материалов. При этом я оказался в положении повара, которому приказано обслужить неизвестное количество гостей: или 10, или 1000. Но после тщательного обсуждения этого вопроса я пришел к выводу, что в тот момент более точные данные получить просто невозможно.
Строительство урано-обогатительного завода в Ок-Ридж:
Одной из серьезных трудностей, которую мы, как не имевшие ранее дела с такими мощными магнитами, не могли предвидеть, было смещение многотонных камер под влиянием магнитных сил. Камеры, весившие около 14 тонн, сдвигались на расстояние порядка 7—8 сантиметров, что вызывало сильные напряжения в присоединенных к ним трубах. Эта проблема была решена после закрепления камер приваренными к ним толстыми стальными полосами.

Секретность проекта

В целом о проекте знало всего 10 человек. Цели не разглашались, приказы о выполнении должны были исполняться без объяснений:
Краеугольным камнем секретности, по моему мнению, должна была стать система, которая бы ограничивала информацию каждого сотрудника кругом его непосредственных обязанностей. Мое правило было ясным и недвусмысленным: каждый должен знать все, что относится к его непосредственной работе, и ничего сверх этого. Такой принцип не только способствовал сохранению тайны, но и положительно сказывался на общей производительности труда сотрудников проекта, ибо их внимание сосредоточивалось на определенной задаче. Эта система позволяла ограничиваться при спорах с сотрудниками таким объяснением: цель проекта — получение некоторого особого материала, а отнюдь не удовлетворение их любопытства или увеличение их научных познаний.
В предисловии переводчика о секретности говорится следующее:
Ученые работали в обстановке слежки и строгой изоляции. Каждый знал только те детали проекта, которые касались его работы непосредственно. Даже в случае крайней необходимости для обмена информацией между различными отделами требовалось особое разрешение. Дело доходило буквально до курьезов: физик Генри Д. Смит, возглавлявший одновременно два отдела, для разговора с самим собой должен был получать разрешение у Гровса.
Строительство сооружений:
Соображения секретности накладывали специальные условия на обращение с чертежами, отчетами и всякой другой документацией, которой обменивались наши учреждения. Поэтому приходилось прилагать большие усилия, чтобы избежать всевозможных административных задержек. Для ускорения строительства чертежи расчленялись таким образом, чтобы по ним нельзя было установить общее назначение сооружения. Благодаря этому удавалось избежать засекречивания многих чертежей, что было особенно важно при их использовании субподрядными фирмами и персоналом на строительной площадке.

Размышления о том что было после взрывов

Действительно, решив стоявшую перед нами задачу окончания войны, мы вызвали к жизни ряд новых неизвестных ранее проблем. Наши чувства наиболее красноречиво выразил Роберт Оппенгеймер после вручения ему грамоты «За заслуги», которой была награждена Лос-Аламосская лаборатория:
«С благодарностью и признательностью я принимаю этот свиток от лица Лос-Аламосской лабораторией, от лица всех мужчин и женщин, чей труд и вдохновение создали ее. Мы надеемся, что в грядущие годы сможем гордиться этим свитком и всем тем, что он символизирует.
Но сегодня наша гордость не может не быть омрачена глубоким беспокойством. Если атомным бомбам будет суждено пополнить арсенал средств уничтожения, то неминуемо наступит время, когда человечество проклянет слова «Лос-Аламос» и «Хиросима».
Люди нашей планеты должны объединиться или они погибнут. Ужас и разрушения, посеянные последней войной, диктуют нам эту мысль. Взрывы атомных бомб доказали ее со всей жестокостью. Другие люди в другое время уже говорили подобные слова — только о другом оружии и о других войнах. Они не добились успеха. Но тот, кто и сегодня скажет, что эти слова бесполезны, введен в заблуждение превратностями истории. Нас нельзя убедить в этом. Результаты нашего труда не оставляют человечеству другого выбора, кроме как создать объединенный мир, мир, основанный на законности и гуманизме».

Видео

Испытания первой атомной бомбы "Тринити"

Фильм. Атомная бомба: Тринити и что было потом

понедельник, 1 июля 2013 г.

Собственный поисковик от Mail.ru

Прочитал что Mail.ru полностью переходят на собственный поисковик. Помню Бобук в подкасте Радио-Т упомянул как они перешли на поиск от Яндекса и отказались от своего.
А вот теперь опять у них свой поиск.
К чему эти переходы? Проблемы с качеством? Моя версия, что использовали Яндекс.Поиск чтобы не терять аудитории, а за это время работали над своим продуктом.

На что еще обратил внимание, так это увеличение команды разработки с 15 человек до 200. Вот это уже другой масштаб. Одно дело планировать полтора десятка человек и другое пару сотен. Интересно побольше узнать об их подходе к разработке и планированию.

воскресенье, 30 июня 2013 г.

ЭТО ИТ-Офис Good Line . Часть I


С начала мая мы переехали в новый ИТ офис Good Line и теперь это наш второй дом. Да да, именно дом, атмосфера именно такая. Кухня, комната отдыха с диванами, пуфиками и коврами,
гардеробная, зона для коворкинга. Вообщем 18 зон, если считать по количеству навигационных табличек. План можно увидеть ниже на схеме.

Пару слов о названии, оно необычное - "ЭТО". Когда его произношу, то на лице людей можно увидеть некоторый ступор и непонимание. Так вот "ЭТО" получилось как  игра слов IT-Office, небольшая перестановка буква и вуаля.



план офиса
В нашем втором доме собраны все отделы связанные с разработкой, а это немного немало около 50 человек. Первоначально были опасения что будет шумно, но по прошествии 2 месяцев мои перепонки не лопнули и вообще все в порядке - опасения не подтвердились.

Напротив, появилась возможность на обеде или просто попив чай поговорить с коллегами по цеху. Обменяться новостями, мнениями, обсудить возникшие проблемы и их совместно решить. Внутренние коммуникации усилились. На уровне коллективов мы познакомились посредством докладов о том чем мы занимаемся.

Бойцы Большого ТВ рассказывают о своем продукте коллегам по IT-Офису
Доклад Макса Колпакова

И хотя мы уже все друг с другом познакомились на этом решили не останавливаться и продолжить доклады на интересные темы. В Google Docs сделали табличку где каждый может предложить тему о которой он мог бы рассказать, а другие голосуют за эту или другие темы.
Одним из первых таких докладчиков стал Линник Константин со спичем о том как писать тестируемый код. Ребята его поприветствовали, нарисовав вот такой постер.
Дискуссия вышла хорошая, о том зачем это, что тестировать и насколько это затратно.
Такие доклады это хороший способ подтянуть навык презентации и выступлений.

Раз уж перешел к лицам, то расскажу и про хозяйку. Не администратора, а хозяйка нашего чудного офиса. Дружелюбной атмосфере очень способствует жизнерадостная и приветливая Надежда. Она хранитель нашего уюта и удобства. 


На этом закончу, но будет еще вторая часть, а может и третья.  Этот пост висел у меня в черновиках уже пару недель, а мне очень хотелось рассказать о том в каком замечательном месте и компании мы работаем. Поэтому я его и решил разбить на несколько частей и опубликовать. 



четверг, 27 июня 2013 г.

Социальное доказательство. Психология влияния


Проведите несложный эксперимент - встаньте на одной из центральных улиц в час «пик», выберите точку на небе или на высоком здании и смотрите на нее в течение минуты. За это время вокруг вас изменится очень немногое — большинство людей пройдут мимо, не взглянув вверх, и, скорее всего, ни один человек не остановится, чтобы начать смотреть вместе с вами в направлении вашего взгляда. На следующий день придите на то же место с четырьмя своими друзьями и вместе с ними проделайте то же самое. За 60 секунд остановится толпа людей. Все они станут запрокидывать головы, чтобы разглядеть в небе неизвестно что. Пешеходы, которые не остановятся рядом с вами, не смогут пересилить желание взглянуть вверх хотя бы мельком. 

Почему так происходит? Об этом эксперименте прочитал в книге Роберта Чалдини "Психология влияния" и причиной есть принцип социального доказательства
Согласно этому принципу, мы определяем, что является правильным, выясняя, что считают правильным другие люди. Мы считаем свое поведение правильным в данной ситуации, если часто видим других людей, ведущих себя подобным образом.

Информативная, снабженная кучей практических примеров, а также легко написанная книга одновременно. Систематизирует знания и дает понимание причинам "автоматического поведения". Содержит интересные описания исследований, например процитирую эксперимент, с практической пользой, о том можно бороться с фобиями.
Альберт Бандура занимался разработкой способов изменения нежелательных моделей поведения. Бандура и его коллеги доказали, что можно избавить страдающих фобиями людей от их страхов потрясающе простым способом. Например, маленьким детям, боявшимся собак, Бандура предложил просто наблюдать за мальчиком, который весело играл с собакой, по 20 минут в день. Этот наглядный показ привел к таким заметным изменениям в реакциях пугливых детей, что после четырех «сеансов наблюдения» 67 % ребят выразили готовность забраться в детский манеж с собакой и оставаться там, лаская и почесывая ее, причем даже в отсутствие взрослых. Более того, когда исследователи через месяц снова оценили уровни страха у этих детей, они выяснили, что улучшение за этот период не исчезло; фактически дети охотнее, чем когда-либо, «общались» с собаками.


PS: Есть и побочный эффект - мне кажется что меня стали чаще "обдуривать". Думаю, потому что, я теперь осознано понимаю и вижу когда это произошло :-)

понедельник, 24 июня 2013 г.

Работа. Машина. Юмор

Современные реалии.

Источник

вторник, 18 июня 2013 г.

Мотивация. Отрывок из фильм "Бойлерная".



Хороший пример того как нужно мотивировать сотрудников.
Отрывок из фильм "Бойлерная".

понедельник, 17 июня 2013 г.

Управление временем. 3 года спустя


В перерыве на кухне спонтанно возник разговор о том как делать и успевать больше и перерос в небольшую дискуссию  15 минут и мы разошлись , но я вспомнил о своей заметке о управлении временем написанной летом 2010 г. Нашел её в блокноте и перечитал - она до сих пор актуальна и мой взгляд на обсуждаемую тему претерпел небольшие изменения.

Time-managment 


Time-managment (в дальнейшем TM) или по-русски управление временем становится все более и более популярным. Почему? Для чего нужен TM? И с каким заблуждениями и ошибками можно столкнуться при использовании оного.


ТМ - методики и инструменты планирования временем,позволяющая сделать как можно больше задач на единицу времени.

ТМ это прежде всего инструмент. Инструмент, который может помочь мне достигнуть желаемого. Почему может? Потому что ТМ - это не панацея. Не чудодейственное средство, которое обязано сделать вас успешным и счастливым. Ведь ТМ не существует сам по себе, все зависит от того как его применять. Если людям раздать кисти, все вдруг не зарисует как Пикассо, Дали.

Кроме того ТМ может привести к смещению приоритетов в жизни. Чему то уделяешь больше времени, чему то меньше. Вообще ТМ призван снижать стресс, уделять времени больше дорогим людям. А если приоритеты неверны, произойдет усиление, диспропорции и может стать только хуже.

Какие еще подводные камни могут ожидать нас?
  • Кажущаяся занятость. Можно делать много-много дел, постоянно планировать новые дела, встречи, события и со стороны вы будете казаться человеком который постоянно занят, у которого постоянно не хватает время. Люди могут начать отворачиваться, либо вас самого не будут удовлетворять результаты. Почему? Потому что делать много дел - не значит быть эффективным и приближать себя к цели. Расстановка приоритетов, оценка пользы от занятия делом заранее нужны.
  • Брать слишком много на себя. Браться за новые дела, даже полезные  может не привести к хорошему. Напротив, качество может упасть, вы будете больше уставать, у вас будут накапливаться обязательства.
  • Использовать ТМ, потому что это "популярно". Например Петя узнал что Вася практикует TM, и подумал: "Чем я хуже?" и тоже начал управлять временем. Или Саша прочитал интервью с известным/успешным человеком, где тот говорил что применят ТМ, и простым копированием перенял ТМ. Что Саша станет лучше? Далеко не факт, скорее создастся только видимость занятости. Использовать ТМ, лишь потому он становится все более популярным. А.П. Чехов говорил, что купить на базаре ненужную вещь, подобно тому что жениться, лишь потому что женщина красива. Из той же оперы.
  • Не отдыхать. Нужен баланс между работой и отдыхом. Невозможно работать как конь - 24*7. Вы устанете - и это сильно отразиться на эффективности, мотивации.
  • Применимость. Вы думаете ТМ применим для всех и вся? А как же творческие люди? Вдохновение? Или то на что нельзя не зависит от человека? Не во всякой деятельности можно квантовать время. А где то ТМ наверное просто бесполезен - например Армия. :)

Выводы

  • В большинстве, люди тратят время не на то;
  • ТМ надо пользоваться с умом и он не обязан привести успеху;
  • Что такое успех? Это желаемое? Надо знать чего хочешь
  • "Определите свои цели в жизни". А то получается, что работаем, планируем, а жизненное время по сути уходит в песок.

Благодарность

Написание ориганальной заметки навеяно другом. За вдохновение и  её конструктивные замечания и дополнения выражаю ей благодарность и ниже включаю её замечания и дополнения(с сохранением авторского стиля и орфографии):
- Люди тратят время не на то; ТМ надо пользоваться с умом и он не обязан привести успеху;
- Что такое успех? Это желаемое? 
- Надо знать чего хочешь. Одна из моих любимых цитат: "Определите свои цели в жизни". А то получается, что работаем, планируем, а жизненное время по сути уходит в песок. Для меня пример АНТИтайм-менеджмента описан в статье "Убийцы времени - внутренние помехи". Там приведен список из 18 пунктов, так называемых внутренних убийц времени. Статья призывает стать роботами и отдаться работе на 100% своих возможностей. 
- А зачем? Зачем работать без остановки по 12 часов в сутки? Мне кажется, самое главное в работе: саморазвитие и самореализация. Работа должна нравится и приносить удовлетворение. А работать ради самой работы бессмысленно. 
- Прочитала книгу Глеба Архангельского "Формула времени". Узнала много полезного."Суть ТМ в 3х шагах:    1. Записывать дела.    2. Выделять главные дела.    3. доводить дела до конца.

Дополню заметку цитатами из Формула времени:
  • В любом самом сложном деле главные препятствия к его выполнению находятся не во внешнем мире, а внутри нас.
  • Самое трудное не в том, чтобы поставить высокую цель и определить путь ее достижения, а в том, чтобы заставить ежедневно делать небольшие, но реальные шаги к этой цели.
  • Давным-давно изобретен простой способ, помогающий "расти над собой", преодолевать свои ограничения, концентрировать усилия на главном. Это - ведение дневника.
  • Тщательная работа сама по себе не сделает человека гением и даже талантом. Но без нее и гений и талант бесплодны. Творчество - это ВСЕГДА не только вдохновение, но и серьезная работа.
  • Наша жизнь никогда не будет успешной, если в делах царит хаос. Наши встречи, задачи, контакты, мысли должны быть выстроены. Этот порядок не мешает жизни - наоборот, как обрезка лишних веток у дерева, он помогает ей цвести и зеленеть.
  • На одной чаше весов твоя жизнь. На другой - твоя лень. Что ты выбираешь?

Заключение

Применение ТМ - личное дело каждого, оно должно быть оправдано, а то можно и ухудшить ситуацию. Если знаешь к чему стремишься, ТМ отличный инструмент. А если не знаешь чего хочешь? Как говорил М. Твен: "Человек который не знает куда идет, очень удивится прийдя не туда".

понедельник, 10 июня 2013 г.

Великие менеджеры проектов: Лесли Гровс

Наткнулся здесь про краткий рассказ о Лесли Гровс.
Он руководил американской программой по разработке атомной бомбы или Манхэттенским проектом.

Манхэттенский проект начался в сентябре 1943 года. В июле в 45-го был произведен первый ядерный взрыв на полигоне Тринити.  Через месяц бомбардировка Хиросимы и Нагасаки – спустя еще месяц.
По данным с Википедии в проекте было задействовано около 129 000 служащих, из которых 84 500 были задействованы в строительных работах, 40 500 являлись операторами и 1800 военных. Позже число военнослужащих увеличилось до 5600. В проекте участвовали физики и другие учёные с мировым именем: Ричард Фейнман, Роберт Оппенгеймер, Энрико Ферми, Нильс Бор, Лео Силард, Джон фон Нейман, Джон Лоуренс, Э. Вагнер и многие другие.

Масштаб проекта огромный, а на него было потрачено 2 года!

Описание впечатлило и я начал читать мемуары Лесли Гровса "Теперь об этом можно рассказать. История Манхэттенского проекта". Его личность потрясает. После прочтения первых 4 глав кажется невероятным как он подбирал команду, планировал работы, выбивал ресурсы и приоритеты по снабжению. Гровс насквозь пронизан патриотизмом и мыслью о величии Америки, о котором он пишет на протяжении всей книги.

Однако с командой он не церемонился, управлял ею жестко. Этот факт отражен в предисловии к русскому изданию:
После войны он хвастался журналистам, что ему удалось создать изумительную машину (атомную бомбу) с помощью «величайшей коллекции битых горшков». «Битыми горшками» для него были интеллигенты-ученые, среди которых оказалось немало ученых с мировым именем, лауреатов Нобелевской премии.

Проект был секретный, настолько что:
Ученые работали в обстановке слежки и строгой изоляции. Каждый знал только те детали проекта, которые касались его работы непосредственно. Даже в случае крайней необходимости для обмена информацией между различными отделами требовалось особое разрешение. Дело доходило буквально до курьезов: физик Генри Д. Смит, возглавлявший одновременно два отдела, для разговора с самим собой должен был получать разрешение у Гровса.

Гровс не желал, чтобы Америка  с кем-то делила лавры в гонке по созданию ядерного оружия.
Автор книги «Ярче тысячи солнц» Р. Юнг свидетельствует, что Гровс в 1954 г. говорил: «Я не, несу ответственности за наше тесное сотрудничество с англичанами. Я старался делать все, чтобы затруднить его»


воскресенье, 10 марта 2013 г.

Рецензия на книгу Ли Яккока "Карьера менеджера"


Ли Якокка. Карьера менеджера.


Автобиографическая книга о человеке который проделал большой путь от стажера до президента компании "Форд", а затем президент "Крайслер" и спасший компанию от банкротства. Читается одном дыхании. 

Теперь о прочитанном. Ниже буду приводить свои комментарии, дополняя комментариями из книги. 

Основополагающими качествами менеджера считает:

  • решительность
  • принятие ответственности
  • способность ясно выражать свои мысли
  • командо-образованиие
  • умение донести общую цель 


Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность». Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, можете собрать все возможные схемы и цифровые данные, но в конечном счете вам придется свести всю информацию воедино, составить себе расписание работ и действовать. Я вовсе не имею в виду, что надо действовать слишком поспешно. 

Чтобы целесообразно использовать свое время, необходимо твердо осознать, что именно главное в твоей работе, а затем отдать себя целиком осуществлению этого главного. […] Мой опыт свидетельствует, что если довольно рано на жизненном пути не овладеть таким рациональным мышлением, то впоследствии это уже практически неосуществимо. Умение определить приоритетные дела и способность правильно распределять свое время — это не такие качества, которые можно мимоходом приобрести в Гарвардской школе бизнеса. Официальный учебный курс может дать много знаний, но ряд жизненно важных навыков человек обязан выработать у себя сам.


Коммуникация

В главе "Ключи к искусству управления" он пишет - самое важное это коммуникация. Да с людьми надо больше общаться. Команда делает менеджера, в своих делах он опирается на нее.


Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность – это общаться с ними.

Письменное изложение

Лишний раз убедился, что изложение на бумаге полезно. Кристаллизует мысль, придает ей форму.

Как я усвоил из уроков Макнамары, твердый порядок письменного изложения какой-либо идеи — это первый шаг к ее претворению в жизнь. В разговоре можно — часто даже не отдавая себе в этом отчета — высказывать всякого рода смутные и нелепые идеи. Когда же вы излагаете свои мысли на бумаге, происходит нечто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При этом гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или кого-либо другого.

Когда кто-либо из моих служащих приходит с какой-то идеей, я прошу представить ее в письменном виде. Я не желаю, чтобы кто бы то ни было всучивал мне некий план, лишь пользуясь приятным голосом или импозантностью своей особы. Этого просто нельзя себе позволить.



Увольнение

Увольнение не есть плохо. Человек может просто находиться не на своем месте, может заниматься тем, что на самом деле ему не подходит. Сам он далеко не всегда придет и скажет вам об этом. Это необходимо видеть, чем быстрее обнаружишь проблему тем проще ее решить.

Аналогичные мысли в презентации Станислава Протасова (старший вице-президент Parallels). Рекомендую посмотреть


Команда

При переходе в Крайслер подчеркнул и рассказал о командообразовании.
  • Подобрать хорошую команду
    • Нельзя все успеть сделать самому - нет столько времени. Надо делегировать задачи другим людям, собственно для этого и формируется команда
    • Якокка подбирал команду основываясь на накопленном опыте, старых контактах. Такой резерв сыграл ему хорошую службу.
  • Важно объяснить и донести до людей общую цель. Люди должны понимать то они делают и для чего. Они при этом будут руководствоваться общей целью  при принятии решений в ходе своей деятельности.
Самое значительное, что может делать менеджер, — это нанимать пригодных для дела новых работников.

Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд.

В ходе перестройки системы управления корпорацией Крайслер пишет о том, что бывает что систему невозможно изменить с людьми находящимися в ней. Когда люди в системе плохо работают, то порою уже ничего не поможет, кроме как увольнение. 


Все служащие понимали, что я пришел в корпорацию, чтобы навести в ней порядок и провести чистку, и каждый боялся. что станет ее жертвой... В течение трех лет мне пришлось уволить 33 из 35 вицепрезидентов. Это почти по одному каждый месяц!..
Когда в корпорацию пришел Пол Бергмозер, я, помнится, сказал ему: "Попытайся спасти хоть кого-нибудь из этих парней". Он работал с ними в течение шести месяцев и затем сказал мне: "Это невозможно. Каждый из них привык к принятым здесь методам вести собственную игру. Они уже неисправимы. Слишком поздно"...
К счастью, раковое заболевание корпорации "Крайслер" еще не перешло в метастазы. Хотя мне пришлось заменить почти всех высших менеджеров, в низах сохранилось множество динамичной талантливой молодежи.


Умение общаться и ясно излагать свои мысли

Якокка выделяет в науке - гуманитарные. Называет первостепенными, так как они учат общению и ясности изложения.
Его умение общаться и вести переговоры подтверждается успехом в переговорах с конгрессом по займам для "Крайслер".

На слушаниях конгресса в качестве обоснования, зачем ему нужны деньги он  говорит:
Я заявил конгрессменам: «Перед вами выбор: либо выложить сразу 2,7 миллиарда долларов, либо выдать гарантии по займам на вдвое меньшую сумму, сохраняя при этом надежные шансы на возврат всей этой суммы. В вашей власти решать: платить сейчас или платить потом»

Здесь кроется важный урок:
Здесь кроется важный урок: всегда следует представлять себе в уме интересы того человека, с которым имеешь дело.

вторник, 8 января 2013 г.

Рецензия на книгу "Муза и чудовище"



Книга читается легко и непринужденно. Новых знаний не почерпнул - все это уже было. Но в этом и прелесть - без всякой теории и нудятины, а исключительно основываясь на опыте автора освежил и остался замотивированным. Начну с хронометража.

Что понравилось и основные мысли после прочтения:
  • Хронометраж
    • Позволяет увидеть на что уходит время и сколько времени непрерывно мы занимаемся важными делами.
    • Записывайте короче - так проще и быстрее и для записи и для подведения итогов.
    • Выберите разумный масштаб, нижний и верхний предел и записывайте то что вы делали. Например задачи меньше 15 минут не расписывать подробнее, но и задачи более 2 детализировать.
    • Хронометраж поможет вам больше узнать о себе. Сколько вы можете сделать за месяц: прочитать книг, написать статей и т.д.
    • Не нужно пытаться меньше спать, тем самым выиграть пару-тройку дополнительных часов. Наверняка эти часы можно найти внимательно посмотрев на то как расходуется время в течении дня. Здесь поможет хронометраж.
  • Рутина почти не отнимает эмоций и тратит сил. Ежедневно выполняемая задача через 20 дней становится рутинной.
  • Составьте список дел.
    • Вносите туда новые дела и вычеркивайте выполненные.
    • Держите его перед собой, иначе где нибудь забудете или потеряете.
    • Используйте для этого программы, но можно  и просто ежедневник. Никто его не отменял, а для некоторых людей это привычнее и удобнее
  • Стратегический план
    • Для больших проектов  и идей нужен стратегический план.
    • Планируйте сверху вниз, сначала большие блоки, затем дробите эти блоки на задачи.
    • План может измениться, жизнь внесет свои коррективы, но план должен быть.
  • План лучше его отсутствие
  • умей говорить нет. Идей много и на реализацию их может не хватить времени, сил или других ресурсов. Необходимо выбирать только самое важное
  • Переключения между задачами
    • Переключения между задачами - зло. Отключите телефон, нотификаторы.
    • Переключения занимают большую часть времени. Реально на работу уходит 4 часа, а то и меньше.
  • Рабочее место.
    • Помимо переключений на продуктивность влияет и рабочее место, шум.
    • Держите свое рабочее место, будь рабочий стол или файлы в компьютере, в порядке. 
    • Устранение и разгребание распорядка удручает. Занимайтесь эти регулярно, тогда это будет занимать немного времени.
  • Долгая работа над задачей не обязательно продуктивна.
    • Нужно делать перерывы. Причем эти перерывы должны быть отличны от того что вы делали. Например если это была умственная работа, то необходимо отвлечься на что-нить бессмысленное и не требующего размышлений- прогуляться, поиграть в стрелялку.


Основная информация о книге:
  • Автор: Яна Франк
  • Языки: Русский
  • Издательство: Манн, Иванов и Фербер
  • ISBN 978-5-91657-101-1, 978-5-91657-176-9; 2011 г.
  • Ссылкаhttp://www.ozon.ru/context/detail/id/5134461/