Джек Уэлч. История менеджера

Очень понравилась автобиографическая книга о Джеке Уэлче. Читается легко и с большим интересом. Прошел путь с самого начала и до CEO компании General Electrics, на посту которой проработал 21 год из 40.

Человек с невероятной энергией и трудолюбием. Жесткий, требовательный, харизматичный.  Он вникал во все направления бизнесса, общался с невероятным числом людей, провел кучу сделок и построил огромную транснациональную компанию. Он одинаково старался помочь и инженерам-конструкторам авиадвигателей, и людям, выбиравшим сериалы в Голливуде.

Книга особенно интересна еще и тем, что в ней описаны явления, которые так или иначе, протекают или зарождаются в компании, где я работаю. Это такие явления как: переосмысление стратегии, ориентация на клиента и качество обслуживания, развитие и обучение сотрудников, формирование кадрового резерва и другие.

По его мнению, основное, что должен делать руководитель:

Развивать веру людей в собственные силы – очень важная обязанность руководителя. Для этого нужно ставить перед ними цели, которые они раньше считали невозможными, и всячески поощрять их после каждого успеха

Уэлч создал целую систему отбора кадров и дифференциации сотрудников: раз в год в компании проводилась аттестация, где сотрудники делились на классы A, B, C. Сотрудники класса А - лучшие люди, которые не просто выполнили планы и все поручения, но вышли за рамки и превзошли ожидания, сделавшие больше чем нужно, ответственные и заряжающие энергией. Они получали бонусы.
Класс B - сотрудники, соответствующие ожиданиям.  Класс С - это неэффективные сотрудники. Если за год ничего не менялось, то эти люди покидали компанию GE.  Ежегодно это было 10% сотрудников.
Таким образом, создавалась текучесть и оставались только сильные люди.

Сама суть дифференциации заключается в крайностях: поощрять лучших и удалять неэффективных. Этот процесс помогает выделить настоящих звезд, а ведь именно они строят великие компании.

С помощью сильных людей, команд, подразделений и мудрого руководства компания превратилась в транснациональную корпорацию. Это был тяжелый путь, Джеку приходилось принимать много трудных решений. Он не церемонился с неэффективными подразделениями, но давал им шанс. Он сформулировал следующую концепцию "Улучшать, продать или закрыть".
Если подразделение убыточно или бесприбыльно, то у него было 3 пути:

1. Проанализировать причины, переосмыслить деятельность и придумать пути улучшения ситуации
2. Если первое не удавалось, то подразделение продавали
3. Иначе его закрывали

Во временя кризиса и рецессии в 1980-е года, его прозвали "Нейтронным Джеком", так как считали руководителем, который легко избавляется от людей, оставляя здания нетронутыми. Но сокращения и избавление от неприбыльных  активов это были меры для повышения конкурентоспособности. Это были масштабные изменения.

За пять лет примерно каждый четвертый сотрудник был вынужден покинуть GE – всего было уволено 118 000 человек, включая 37 000 в проданных направлениях. 

Джек Уэлч провел много реформ и преобразований, сформировал философию, ценности и семейную атмосферу в компании. Он считал, что все по плечу и нет ничего невозможного.
Воля к победе, упорство и любовь к делу помогают преодолеть практически любые обстоятельства.  Это вдохновляющая история с кучей советов, ситуаций и информацией для размышления.  Однозначно читать!

Воспитание характера. Внутренние помехи.

Саморазвитие... Мне нравится эта тема, причем не сама по себе, а как область для поиска инструментов для достижения целей и самореализации. Определение целей и своей миссии сугубо индивидуально. Мне понравилась как раскрывается эта тема в книге С. Кови "7 навыков высокоэффективных людей" в главе Личная конституция. Отсылаю туда, сейчас не об этом. Сейчас немного про характер и помехи. Уже и не помню, где взял эти заметки, но они мне понравились, тем что отражали мысли и  выводы к которым я пришел. Далее просто цитирую.

Воспитание характера

Воспитание характера — это, скорее, регулярные, ежедневные поступки, чем единовременное действие. Не порывы, за которыми следуют периоды бездействия, а постоянные, пусть и небольшие, волевые действия.
Регулярные проявления воли даже в самых мелочах — закаляют. И наоборот, регулярные проявления лени, слабости — разрушают волю, воспитывают раздолбайство и ведут к деградации.

Воспитывать в себе раздолбая или сильного человека — каждый решает сам.

Внутренние помехи. Какие они?

Существуют внутренние, которые съедают время изнутри. Мешающие нам в жизни. Черты характера и личные качества, вызывающие простои в работе, а в результате стресс и осознание того, что ничего не успеваете. Внутренние помехи являются частью нашей жизни и от привычек очень тяжело избавляться, но избавлять нужно. Это очевидно.

Что же это за помехи?

• неумение отказывать и говорить НЕТ;
• привычка хвататься за все и сразу;
• не верная оценка сроков и объемов работ;
• нежелание устанавливать dead line для задания/работы;
• не умение следить за выполнение задания/работы;
• желание всегда быть полезным и помогать всем;
• отсутствие привычки вести записи;
• излишняя общительность;
• привычка приступать к работе не обеспечив себя всем необходимым;
• не умение расставлять приоритеты;
• привычка каждые 5-10 минут проверять почту (блоги, форумы, RSS) или другую информацию на сайте; Однокласники.ру и Вконтакте.ру (и до. социальные сети);
• недостаток отдыха (постоянное сонное-выжатое состояние);
• привычка полностью полагаться на память;
• привычка откладывать ежедневные дела на конец дня.

Как надо продавать - личный контакт

Пересмотрел фильм "Оружейный барон". Хорошая драма, в которой много моментов надо которыми можно задуматься. Например в нем есть отличный пример того, как нужно продавать и предоставлять услуги.

По фильму, Юрий Орлов состоятельный продавец оружия по всему миру. Он знает практически всех диктаторов и президентов. Когда конкурент Орлова, Симеон Вайс приезжает к его старому клиенту - президенту Либерии Андрэ Батиста, мы видим сцену, где Юрий открывается не просто как успешный торговец оружием. Он сумел расположить к себе клиента и теперь Батиста хочет иметь дело только с ним. Андрэ помогает Юрию и они совместно убивают Симеона. А ведь Батиста мог и выбрать другое предложение, наверняка Вайс предложил бы скидку.

Игра Го

Скоро как 2 недели как я научился играть в Го. Игру такую простую,что правила можно обьяснить за 10 минут, лишённую случайностей и с высокой долей стратегии. Количество комбинаций в ней толи соизмеримо, толи больше чем атомов во вселенной. Это очень увлекательная игра.

Говоря научился играть я конечно лукавлю. Это всего лишь мои первые шаги. Пишут, что изучить правила можно за 10 минут, а первую настоящую партию сыграть через 3 года.

Концепция игры отлична от шахмат и состоит в том чтобы "занять" большую территорию. Если быть точнее, то не занять а влиять правильно поставленными организованными камнями.
Процитирую различия между этими играми отрывком из книги "МЫСЛИТЬ И ПОБЕЖДАТЬ: игра Го для начинающих".
      Что остается на доске в конце партии в Сёги или шахматы? Там будет заматованный король, некогда гордо стоявший в окружении своей могучей армии. На опустевшем поле боя мы увидим его величественного ферзя павшим, его неодолимых ладей поруганными, уважаемых слонов униженными, храбрых коней вырезанными, а верных пешек мечущимися, подобно призракам. Мы можем только присоединиться к стонам уцелевших вдов и сирот, оплакивающих утраченные жизни, поруганное достоинство и неисполнившиеся надежды погибших и со стороны победителей, и со стороны побежденных. Покинутое поле боя всегда вы/глядит героически, и в то же время это душераздирающее зрелище. В отличие от этого конец игры в Го обнаруживает мирное сосуществование и новый баланс между противостоящими силами белых и черных.

Вообщем, рекомендую вам попробовать сыграть.

ЭТО ИТ-Офис Good Line. Часть II. Будни

Понедельник - день тяжелый, чего уж говорить о вечере. Усталость после рабочего дня и немного замутненная  голова. Но внезапно Ваня решил побросать мяч в мини-баскетбол.
И хотя сижу рядом с кольцом, раньше я не пробовал играть.
По ощущениям мяч другой, впрочем ничего удивительного. Он легкий и прыгучий, летал по всему офису, но ничего не пострадало. :-) Потом пристрелялись и наколотили кучу голов.
Настроение поднялось, заряд позитива получен, усталость улетучилась. Сел перезаряженный и наполненный энергией и тут я понял... Я же писал про наш офис и хотел рассказать еще. Даже заготовил материал для новых постов, но это были только заготовки и фото - не хватало идеи и темы. Итак, будни - тема сегодняшнего поста. Немного о том как протекает жизнь в первом ИТ-офисе Кузбасса.

Ваня забивает мяч

Утро

Ближе к обеду

Народ отдыхает в мягкой комнате

Мозговой штурм

Ланч 

По четвергам у нас в это время доклады в мягкой комнате

Конец рабочего дня

Сразу и не скажешь, но зал уже полупустой и скоро все разойдутся.

Вечер

Спонтанно собрались посмотреть фильм. Заказали пиццу, сделали погромче, отлично провели время.

Поздний вечер

Окно в кухню это свето-водное великолепие. Можно смотреть бесконечно.

Лесли Гровс. Теперь об этом можно рассказать. История Манхэттенского проекта. Рецензия

Я уже  писал о Лесли Гровс, а теперь прочел его мемуары, где он рассказывает о собственном участии в качестве его руководителя проекта по созданию ядерного оружия. Это история Манхэттенского проекта - как он начался и был реализован.
Лесли Гровс представился передо мной как целеустремленный и преданный Америке человек. Он умело подобрал команду ученых, компаний-подрядчиков. 

Лесли Гровс (слева) и Роберт Оппенгеймер 

Построил кучу заводов, организовал контрразведку, разведку, убедил президента в необходимости применения ядерного оружия, разработал и осуществил план бомбардировки японских городов Хиросима и Нагасаки. Его можно обвинить в негуманности и безжалостности, но он предложил бомбить города потому что считал, что только ядерного оружие может восстановить мир и остановить вторую мировую  войну. 

Он не был ученым, но он был гениальным управленцем и добивался намеченных целей. Лишний раз убеждаюсь что руководителю проекта необязательно быть специалистом, его задачи в другом: подбор команды, мотивация, постановка и контроль задач. Не давал проекту сойти с рельсов, хотя это был огромный проект с огромной массой сложностей - он эффективный управленец.

Цитаты из книги

Личность Гровса

Характерен для личности Гровса и такой факт: когда цели были утверждены, выяснилось, что вблизи них находятся лагеря военнопленных американцев и их союзников, и тогда Гровс не колеблясь дал указание не принимать во внимание этот фактор.

Гровс описал интересный факт о получении звания генерала:

Тогда я высказал соображение, с которым Стайер согласился: мне не следует приступать официально новым обязанностям, пока я не буду утвержден в звании бригадного генерала. Я предчувствовал, что у меня могут возникнуть трения с учеными, привлеченными к работам по проекту, поэтому мое положение будет более выгодным, ели они будут видеть во мне с самого начала генерала, а не полковника, недавно произведенного в генералы. Это был верный шаг. Как ни странно, но мне часто приходилось наблюдать, что символы власти и ранги действуют на ученых сильнее, чем на военных.

Командообразование

Подбор команды:

Я составил список из шести офицеров, по моему мнению удовлетворяющих всем необходимым требованиям. При этом я особенно заботился о том, чтобы они устраивали и Николса, так как успех их деятельности целиком зависел бы от их взаимоотношений. Мне хотелось подобрать такого кандидата, который бы полностью и во всем доверял Николсу.

Гровс задумывался о bus-факторе:

Речь идет о необходимости иметь замену на случай смерти или потери работоспособности. Случись что-нибудь подобное со мной или Николсом, это наверняка привело бы к большим осложнениям, и мне, конечно, не следовало быть таким уверенным. Об этой опасности мне напомнили в декабре 1944 г. в связи с моей предстоящей поездкой в Лондон для обсуждения с Черчиллем и другими членами его правительства некоторых проблем.

Проблемы в проекте

Особенно на первых стадиях существовала большая степень неопределенности и риска в проекте:

Меня очень интересовало, сколько потребуется урана-235 для достаточно эффективной атомной бомбы, ибо ответ на этот первостепенной важности вопрос определял масштабы промышленных установок для получения как плутония, так и урана.
Сотрудники Комптона тщательно и добросовестно обсудили все стороны проблемы, подкрепляя свои рассуждения математическими выкладками; каждый мой вопрос получил ответ. Обсуждение было деловым, несмотря на то, что оно основывалось на еще не проверенных на опыте гипотезах.
Перед концом совещания я спросил, насколько точна их оценка количества делящегося материала, необходимого для создания одной бомбы. Я ожидал ответа: на 25—30 процентов, не более. Однако услышанное мною повергло меня в ужас. Ученые совершенно спокойно заявили, что, по их мнению, оценка верна с точностью до двух порядков, т. е. в пределах, отличающихся по величине в сто раз. Следовательно, если определенное ими количество плутония, необходимого для бомбы, равно 40 килограммам, то действительная цифра может лежать где-то между 4 и 400 килограммами. Трагедия такой неточности заключалась в том, что она исключала всякое разумное планирование производства делящихся материалов. При этом я оказался в положении повара, которому приказано обслужить неизвестное количество гостей: или 10, или 1000. Но после тщательного обсуждения этого вопроса я пришел к выводу, что в тот момент более точные данные получить просто невозможно.

Строительство урано-обогатительного завода в Ок-Ридж:

Одной из серьезных трудностей, которую мы, как не имевшие ранее дела с такими мощными магнитами, не могли предвидеть, было смещение многотонных камер под влиянием магнитных сил. Камеры, весившие около 14 тонн, сдвигались на расстояние порядка 7—8 сантиметров, что вызывало сильные напряжения в присоединенных к ним трубах. Эта проблема была решена после закрепления камер приваренными к ним толстыми стальными полосами.

Секретность проекта

В целом о проекте знало всего 10 человек. Цели не разглашались, приказы о выполнении должны были исполняться без объяснений:

Краеугольным камнем секретности, по моему мнению, должна была стать система, которая бы ограничивала информацию каждого сотрудника кругом его непосредственных обязанностей. Мое правило было ясным и недвусмысленным: каждый должен знать все, что относится к его непосредственной работе, и ничего сверх этого. Такой принцип не только способствовал сохранению тайны, но и положительно сказывался на общей производительности труда сотрудников проекта, ибо их внимание сосредоточивалось на определенной задаче. Эта система позволяла ограничиваться при спорах с сотрудниками таким объяснением: цель проекта — получение некоторого особого материала, а отнюдь не удовлетворение их любопытства или увеличение их научных познаний.

В предисловии переводчика о секретности говорится следующее:

Ученые работали в обстановке слежки и строгой изоляции. Каждый знал только те детали проекта, которые касались его работы непосредственно. Даже в случае крайней необходимости для обмена информацией между различными отделами требовалось особое разрешение. Дело доходило буквально до курьезов: физик Генри Д. Смит, возглавлявший одновременно два отдела, для разговора с самим собой должен был получать разрешение у Гровса.

Строительство сооружений:

Соображения секретности накладывали специальные условия на обращение с чертежами, отчетами и всякой другой документацией, которой обменивались наши учреждения. Поэтому приходилось прилагать большие усилия, чтобы избежать всевозможных административных задержек. Для ускорения строительства чертежи расчленялись таким образом, чтобы по ним нельзя было установить общее назначение сооружения. Благодаря этому удавалось избежать засекречивания многих чертежей, что было особенно важно при их использовании субподрядными фирмами и персоналом на строительной площадке.

Размышления о том что было после взрывов

Действительно, решив стоявшую перед нами задачу окончания войны, мы вызвали к жизни ряд новых неизвестных ранее проблем. Наши чувства наиболее красноречиво выразил Роберт Оппенгеймер после вручения ему грамоты «За заслуги», которой была награждена Лос-Аламосская лаборатория:
«С благодарностью и признательностью я принимаю этот свиток от лица Лос-Аламосской лабораторией, от лица всех мужчин и женщин, чей труд и вдохновение создали ее. Мы надеемся, что в грядущие годы сможем гордиться этим свитком и всем тем, что он символизирует.
Но сегодня наша гордость не может не быть омрачена глубоким беспокойством. Если атомным бомбам будет суждено пополнить арсенал средств уничтожения, то неминуемо наступит время, когда человечество проклянет слова «Лос-Аламос» и «Хиросима».
Люди нашей планеты должны объединиться или они погибнут. Ужас и разрушения, посеянные последней войной, диктуют нам эту мысль. Взрывы атомных бомб доказали ее со всей жестокостью. Другие люди в другое время уже говорили подобные слова — только о другом оружии и о других войнах. Они не добились успеха. Но тот, кто и сегодня скажет, что эти слова бесполезны, введен в заблуждение превратностями истории. Нас нельзя убедить в этом. Результаты нашего труда не оставляют человечеству другого выбора, кроме как создать объединенный мир, мир, основанный на законности и гуманизме».

Видео

Испытания первой атомной бомбы "Тринити"

Фильм. Атомная бомба: Тринити и что было потом

Собственный поисковик от Mail.ru

Прочитал что Mail.ru полностью переходят на собственный поисковик. Помню Бобук в подкасте Радио-Т упомянул как они перешли на поиск от Яндекса и отказались от своего.

А вот теперь опять у них свой поиск.

К чему эти переходы? Проблемы с качеством? Моя версия, что использовали Яндекс.Поиск чтобы не терять аудитории, а за это время работали над своим продуктом.

На что еще обратил внимание, так это увеличение команды разработки с 15 человек до 200. Вот это уже другой масштаб. Одно дело планировать полтора десятка человек и другое пару сотен. Интересно побольше узнать об их подходе к разработке и планированию.